自2018年的“930变革”宣布转型产业互联网以来，腾讯的To B业务历经拓荒与试错，从最初的强调规模，大包大揽式地承接业务后再分包给生态伙伴，到2022年摒弃了过去为规模牺牲利润的模式，逐渐强调以自研产品为主，从“集成者”转变为“被集成者”。
如今，距离腾讯To B业务战略调整已经一年有余。近日，在腾讯深圳总部，腾讯云负责产业生态合作的三位副总裁、两位腾讯云产业生态的合作伙伴企业代表接受了包括《每日经济新闻》记者在内的媒体采访，分享了腾讯To B业务理性回归后的进展和感受。
总结起来，对外，腾讯云更看重与伙伴联合拓展市场，充分分享商机；对内，腾讯考核的方向，已经从原来单一看收入，到现在更多地看伙伴是否成功。腾讯云副总裁王峰表示：“现在腾讯往后退了一步，我们需要重新搭建一套联合拓展市场的办法。我们很多的动作要变得更加提前，与伙伴一起去寻找和开拓市场。”
谈边界：聚焦自研并非排斥合作
产业互联网是一个复杂的生态，链条长，角色多。自2022年明确成为产业链上的“集成者”后，对于具有显著产品基因的腾讯来说，自研产品自然就成了重要的抓手。腾讯云副总裁、产业生态合作负责人王峰表示：“聚焦自研并非所有东西都自己做，也不是排斥合作，这其中是有边界的。”
他具体分析道，腾讯的自研产品都是平台底座型的产品，例如大数据、数据库、音视频、AI等。“在产业互联网产品的两大类产品——行业应用型和基础型中，第一类的应用更窄，但对行业理解的要求更加垂直和纵深，第二类非常重视长期投入，是更大的一个底座。未来，腾讯会坚持去做第二类产品，它的投入更大，周期更长，回报更大，门槛更高，更适合腾讯的资源和能力去做。”
他表示，腾讯的自研产品作为平台底座，标准化是其显著的特征。“当你的产品是标准化的、模块化的，上面有更多SDK、API的接口，生态伙伴更容易在上面进行更丰富的应用开发，产生更多的效应。”
他举例道，腾讯会议是一个很标准的产品，但腾讯会议的很多应用是生态伙伴开发的。例如，在疫情期间，有生态伙伴把腾讯会议和课程表结合在一起，学生到时间上课，会议便会自动弹出来，省去了多课程需要人工选择会议链接的麻烦；再如上市公司财报发布会，有生态伙伴在腾讯会议的通用底座上，增加了帐号管理、人员管理、披露管理等功能，帮助实现信披的规范。
腾讯认为，加大自研与满足客户的定制化需求并不矛盾，区别在于腾讯与生态伙伴的分工。以前腾讯参与了非常多“总集”项目，现在腾讯主要以“被集成”的方式参与其中，让更多生态伙伴走到前台，生态伙伴可以基于腾讯产品做集成、做交付、做定制，完成行业适配。
腾讯云副总裁吴奇胜表示：“我们未来的理想状态是集中在通用型的工具，并提供通用接口，让服务更普适化，能够让更多的生态伙伴以相对比较低的成本来做产品适配或服务耦合，让应用更便捷，让客户的交付成本变得更低。”
腾讯提供的数据显示，目前腾讯云产业生态合作伙伴数量已经突破10000家，合作伙伴贡献收入占比达到三分之一。腾讯云联合生态伙伴，面向30多个行业推出400余款产品和解决方案。
谈落地：准确识别场景，分清前后
鼓励产品被集成，不再大包大揽。有了这一战略引领后，具体到项目的落地执行，腾讯的第一步便是识别场景，并判断是否属于自己的擅长领域。
腾讯云副总裁陈平说道：“我们首先要考虑的一个问题是——客户需要解决什么实际问题？一旦识别出场景后，如果它是一个通用型的场景，比如腾讯会议可以解决开会的问题，企业微信帮它做组织管理。但如果需要解决生产调度的问题，它需要和其他工厂进行生产排程，要用一套系统甚至多平台去管理多个工厂，腾讯对这个具体场景缺乏直接形成解决方案的能力。那么，这时候就需要有一个伙伴站在腾讯的前面，由生态伙伴来提供最终的应用，而腾讯来提供算力、存储、网络技术支持等底座。这是比较合理的解决方案，在零售企业、制造企业中都比较常见。”
一个典型的例子是，智能装备厂商荣旗科技从2021年开始与腾讯云在工业AI质检领域展开合作，最早是被腾讯集成。荣旗科技联合创始人朱文兵回忆道：“那时候与客户签合同，发现没办法签。很多东西和硬件有关，设备的造价里有绝大部分的成本是在荣旗身上，质保也是由我们去部署的，所以当时我们评估认为，签约的主体放在我们身上会更好，于是灵活地调整了一下，变成荣旗来做责任主体。”
“这只是合作中谁在前、谁在后的问题，换过来之后很多事情变得很顺利。”朱文兵表示，“荣旗擅长硬件，光学成像能力比较强，但在算法算力上，腾讯优图实验室会提供给我们很多支持。”
他举例称，在无线充电模组AI质量检测项目中，磁铁的划伤会有不同的角度和方向，呈现出不同的形态。此外，划伤和毛刺呈现出来都是一条白色细线，需要进行区分。这些检测都需要通过算法训练以及图像的对齐、分割、目标检测等技术来完成，可以说是行业的难题。“最开始荣旗自己的团队在2020年底就开始做研究，但识别率只能做到90%到93%，腾讯优图实验室参与进来后，攻克了最难的一关，识别率很快做到98%，现在量产的指标也已经达到99%以上了。”朱文兵说。
谈调整：重新梳理规则，提前寻找市场
从集成到被集成，腾讯要在过去习惯“跑在前面”的极速模式上踩下刹车，更关注自身收入的质量和利润，不再去跟集成生态伙伴抢项目、抢客户关系主导权。这背后的一套对外的生态合作模式、对内的激励和考核机制都要随之发生调整。
首先，在与生态伙伴的合作模式上，腾讯重新梳理和建立生态伙伴的合作与利益分配的规则和门槛。
“过去，腾讯云在成长过程当中，当客户需要很多能力时，腾讯会把很多伙伴带上。现在腾讯聚焦自研之后，腾讯要带上谁就需要具体的门槛和规则。我们认为，第一双方产品必须是紧耦合的，第二在商业上必须是互惠互利的，而不再是单向输出。”陈平表示。
这意味着，腾讯不再给生态伙伴投喂订单，而是更看重与伙伴联合拓展市场。王峰表示：“过去可能有一些伙伴依赖腾讯的市场开拓进行签单，现在腾讯往后退了一步，我们需要重新搭建一套联合拓展市场的办法，很多的动作要变得更加提前，与伙伴一起去寻找和开拓市场。在这个过程中，我们如何搭建一套适配、联合开发的规范标准，这都是需要我们不断去改变的地方。”
腾讯云的重要伙伴之一、神州信息副总裁戴可表示：“我们与腾讯云合作，唯一的目标就是达成客户的需求，怎么能把客户的需求达成，或者围绕客户的需求来设计一个双方共同的方案。而不是说把自身的产品架构、技术路线作为一个标准，进行对接和靠拢，双方的目标就是客户的需求。神州信息与腾讯云各有优势，腾讯云拥有专业云的战略、定位和市场策略，神州信息作为金融科技服务商，对接客户需求，提供全栈金融信创服务，包括信创架构规划设计、银行系统信创解决方案、信创全适配服务、信创云和分布式基础设施、信创集成和运维服务。双方以渐进的、灵活的、可插配、可组装的方式推进金融科技的发展。”
另外，在对内激励考核上，王峰表示：“我们考核的方向，已经从原来单一看收入，到现在更多地看伙伴是否成功。不仅看腾讯自己收入，而是看与伙伴一起的收入。我们关注的不仅仅是双方做了个生意，而是在于我们的产品技术是否真的形成了联合方案，是否能真的帮助伙伴拓展了更多新市场，方案是否真的能落地。”
不仅如此，腾讯对内也继续挑选和打磨好自己的产品，聚焦在音视频、通讯、安全、营销等平台级服务，提升自己被集成的能力。《每日经济新闻》记者了解到，自研产品方面，除“一门三杰”腾讯会议、企业微信、腾讯文档之外，腾讯企点是国内占有率第一的CRM应用；腾讯安全的iOA系统，是国内首个突破百万终端的零信任安全产品；专有云TCE与数据库TDSQL，也是许多金融机构广泛部署的云产品底座。
