如何定义极兔，是个关键问题。
以11月1日收盘价计算，该公司市值约为1057亿港元，超过圆通、申通、韵达市值之和。
这家新生的企业凭什么？
从业务看，极兔与“通达系”最大区别为蓬勃的海外业务。今年上半年，极兔营收同比增长18.5%至40.304亿美元。其中，东南亚市场营收由2022年上半年的11.779亿美元增至今年上半年的12.461亿美元；在华收入由截至2022年上半年的19.601亿美元增至今年同期的22.031亿美元，营收占比过半。
从利润看，今年上半年极兔东南亚市场毛利润达到2.201亿美元，毛利率17.7%；同期，其在华毛亏损1708.5万美元，毛利率为-0.8%。东南亚业务成为极兔利润中心。
当然，其在华迅速扩张本身也是看点。2022年，极兔在国内处理了120.256亿件包裹，按包裹量计占当年市场份额的10.9%。于2023年7月，极兔市场份额进一步增至12.6%。
如此增速背后，有着资本推力。2021年末，极兔以68亿元人民币收购百世国内快递业务。由此，其切入阿里生态，并获得更广阔加盟商体系。
过程也有艰难部分。去年初，正是两网融合的实操阶段，内部蛋糕在重切。这一时期，极兔遭遇运营质量服务下滑。另据21世纪经济报道记者了解，极兔也接纳了原有百世体系的部分历史债务，以及加盟商部分溢价成本，这使得本次收购总金额远超68亿元本身。
当然，收益是直接的。规模效益下，极兔在华运营成本日趋可控。其在华平均单票派件成本由2020年的0.25美元减少至2022年及截至2023年6月30日止六个月的0.20美元；单票平均运输成本从2020年的0.12美元减少至2022年的0.09美元，并于截至2023年6月30日止六个月进一步减少至0.08美元；于2020年、2021年、2022年及截至2023年6月30日止六个月，由于包裹量增加，转运中心的运力效率有所提高，极兔的单票平均分拣成本分别为0.11美元、0.06美元、0.08美元及0.06美元，总体呈下降趋势。
由此，极兔正在走向正循环。以非国际财务报告准则口径，即扣除以股份为基础的付款及开支、按公允价值计入损益的金融负债的公允价值变动及上市开支后，极兔今年上半年经调整净亏损为2.64亿美元，去年同期经调整净亏损为4.19亿美元，同比亏损收窄。
于是，极兔继续扩张。今年5月12日，顺丰宣布与极兔达成交易，以11.83亿元人民币出售丰网100%股权。
另一头，上市成功后，也给极兔打开了新的融资入口。该公司通过本次IPO，最终募得35.3亿港元，其中六成用于扩大规模。具体来看，极兔计划将所募款项的30%用于拓展物流网络，升级基础设施及强化在东南亚和其他现有市场的分拣及仓储能力和容量；30%开拓新市场及扩大服务范围；30%用于研发及技术创新；10%用作一般企业目的及运营资金需求。
需注意的是，本次募得款项，对极兔来说难称“大笔收入”。今年年中，传出极兔IPO募资额在5亿美元至10亿美元间。最终募资额落在下限。2021年，该公司发行优先股就募得39.661亿美元。
客观上，募资结果相对冷淡，有着大环境因素。今年上半年港交所日均成交额同比下降16%至1155亿港元，9月继续降至903亿港元。
对投资人来说，弄清楚极兔究竟在讲什么故事，才是关键。而种种并购行径，则是了解该公司的重要切口。
在上市敲钟后，就极兔去向何方、海外业务管理体制、融合丰网节奏等问题，21世纪经济报道记者与极兔副总裁后军仪，进行了一场对话。
关于方向《21世纪》：极兔本质上是家什么样的公司，从更远期目标来看是什么样子？
后军仪：J&T极兔速递是一家全球综合物流服务运营商，目前我们的业务中占比较高的是电商快递业务，我们未来希望随着时间的不断推移，业务范围持续发展得更加广泛，进一步为客户提供全场景化的物流解决方案。
《21世纪》：能否具体阐述？
后军仪：极兔作为一家综合性、全球化的物流公司，我们不仅仅关注每个国家的现有快递业务发展，同时也会关注采购、供应、仓储、运输、配送等相关的综合性业务机会。
《21世纪》：在奔向全球化物流综合服务供应商的路上，当下重点在于全球化还是拓展业务范围？
后军仪：我认为这两者并不冲突。在电商快递领域，极兔已经初步印证了团队的国际化及专业化。而且在中国，各行各业都在积极地“走出去”，但类似极兔这样，已经在全球市场广泛布局的企业，实际上并不是很多。我们接下来将继续争取在尽可能多的国家开展业务服务，并研究及探索在某一些特定市场去开展细分领域业务的可能性。
《21世纪》：但是客观上投资是有限的，两个方向在分配上如何取舍？
后军仪：本次港交所上市，不仅丰富了公司的融资渠道，也是我们实现战略发展目标的重要一环。我们认为，中国是非常重要的一个战略市场，一方面，中国的快递包裹量早就超过全球总量的50%；另一方面中国又是世界工厂，对快递服务之外也有着很大的综合业务需求。既然我们长期目标是成为一个全球化的综合物流服务商，未来公司也会结合市场发展情况，预测和研判来选择合适的市场来推行相应的业务。
《21世纪》：作为全球化物流服务商，核心竞争力是什么？
后军仪：我们非常认同大约二十年前全球化浪潮期间的一个观点：Think Globally，Act Locally！极兔的商业模式和经营管理模式也正是如此，我们通过保持一致的价值观和企业文化，发挥了团队的主观能动性，充分授权使得一线管理团队能依据当地市场实际情况做决策。
关于海外《21世纪》：极兔总部和海外团队是怎样的合作模式？
后军仪：从管理机制上来说，我们每一个国家/市场都有当地管理团队。总部制定战略方向、经营目标，同时也负责系统性赋能。在各地市场，考虑到独特的政治经济文化，我们一直坚持本土化运营，当地团队对经营结果负责，而日常的事务通常是当地团队来决定。此外，总部也会派部分专业和管理人员去帮助各国团队提升业务水平，进而使本地员工在行业、公司不断发展的过程中，也能够实现较好的自我成长。
《21世纪》：哪些问题各国团队一定要向总部请示授权，标准是什么？
后军仪：经营管理过程中的日常事项，各个国家公司有基本的决策权。但是对于一些特别大的经营决策，分属公司肯定也会来咨询我们的意见，比如说要进行收购、购买土地资源等金额比较大的交易，肯定需要跟我们来一起讨论。
《21世纪》：极兔是否考虑购买飞机？
后军仪：如果业务发展需要，也是综合物流服务商可能的方向之一。
《21世纪》：为什么现在没有实际动作？
后军仪：我们还是在一个成长的过程当中，所有的业务举措都有轻重缓急，现在所有的经营状态实际都符合公司目前自身发展的分析预测和整体筹划。
关于丰网《21世纪》：据我们从丰网加盟商处获得的内部通知，被极兔收购后，丰网全部派件均由顺丰负责。且吸收丰网加盟商也有限。那收购丰网，极兔究竟获得了什么？
后军仪：在收购丰网的时候，顺丰和我们要考虑的事项之一是如何确保丰网原有客户的运营和服务不受到影响。在融合的过程当中，我们制定了相应的政策，吸收了不少的丰网加盟商；在了解和试用之后有很多原来丰网的客户成为我们极兔的客户，网络触达范围进一步扩大。如果大家看我们的经营数据，可以看到，单票收入较过去有了很大的提升，部分原因也来自于我们接触和获取到了更高客单价的业务。
《21世纪》：行业价格战会有拐点吗？
后军仪：我们认为价格只是竞争的一个方面，相关竞争在任何行业都是普遍存在的，竞争也是促进我们整个行业里的每一个成员不断进步的一个动力。通过规模化、精细化、信息化和智能化的经营管理，使我们的成本降低，把这一个价值反哺给社会，降低整体物流成本及占比，可以促进整个社会的经济活动，促进消费，可以使更多的商家能够有更多的包裹发出。
